위기에 직면한 일본 전자업계의 구조적 문제와 시사점
Ⅰ. 일본 전자업계의 위기
2008년 일본 전자기업들의 실적은 2001년 IT버블 붕괴 때를 능가하는 사상 최악의 수준. 주요 9대 기업의 전망치를 종합한 예상 영업적자 규모는 IT버블 붕괴때와 비슷한 3,000억 엔 정도지만, 실제로는 이보다 더 클 전망. 구조조정 비용 등을 계상하면 1~2개 기업을 제외한 다수 기업이 당기순손실을 기록할 것으로 보이며, 전체 손실 규모는 1.9조 엔으로 예상. 실적이 악화되면서 주요 기업들의 주가도 급락. 히타치, 도시바 등의 최근 주가는 도쿄증권거래소가 주식매매시스템을 도입했던 1980년대 초반 이후 최저치로 추락했고, 소니 주가도 1980년대 후반 이후 20여 년 만에 최저치를 기록
도시바, 소니 등이 큰 폭의 영업손실을 기록할 것으로 예상되는 반면 미쓰비시, 파나소닉 등은 영업손실은 면하지만 이익 규모는 대폭 축소. 도시바는 창사 이래 최악 수준인 2,800억 엔, 소니도 1980년대 이후 최악인 2,600억 엔의 영업적자를 예상. 도시바는 반도체와 AV 사업이 부진하고, 소니는 LCD TV, PC, 디지털카메라 등 주력 품목의 가격 하락과 판매 부진으로 타격. 한편 미쓰비시는 1,200억 엔, 파나소닉은 600억 엔의 영업이익이 예상되지만, 이익 규모는 전년 대비 각각 55%, 88% 감소. 미쓰비시는 휴대폰 철수 등 구조조정 효과가 나타난 것이고, 파나소닉은 해외매출 비중이 낮아 세계경제 침체의 영향을 상대적으로 덜 받은것으로 분석
위기의 근본 원인은 구조적인 문제
실적 악화의 일차적 원인은 글로벌 경기침체와 엔화 강세 등 외부 요인. 경기침체로 글로벌 수요가 위축된 데다 엔화 강세가 겹치면서 일본 전자제품 수출이 급락하고 기업들의 해외 매출이 감소. 2002년 이후 증가세를 계속해오던 일본 전자제품 수출이 2008년에는 9.4% 감소. 2008년 4분기 소니의 일본매출은 15% 감소한 반면, 해외매출은 27% 감소. 이는 2002~2007년 동안 IT경기 회복과 엔화 약세로 일본기업들의 실적이 호조세를 보였던 것과 대비. 2002~2007년은 일본경제에 있어 전후 최장의 호황기로, 전자제품 수출은 연평균 7.1% 증가했으며, 9대 전자기업들의 영업이익은 15.2% 신장
보다 근원적인 실적 악화의 원인은 그동안 일본 전자업계가 안고 있던 구조적인 문제에서 비롯. 일본 전자업계는 과거 수차례의 구조조정을 실시했으나 실질적인 사업구조 개편 등 근본적인 개혁은 미흡. 생산성과 사업구조가 크게 개선되지 않았고, 산업 패러다임의 변화에 대응이 지연되면서 글로벌 시장에서 주도권이 점차 약화· 전자산업은 1990년대 중반 이후 '아날로그 → 디지털'로 패러다임 변화. 이러한 구조적 문제들이 엔화 강세 등 외부변수와 결합 및 증폭되면서 기업들의 성장성과 수익성이 급속도로 악화
Ⅱ. 위기의 구조적 원인
1. 반복되는 위기와 구조조정
'성과 없는 개혁' 속 위상 하락
과거 일본 전자기업들은 여러 차례 경제·산업의 불황기를 거치며 다양한 구조조정을 단행. 1980년대 엔화 강세와 반도체불황기에는 해외생산 확대, 비용절감으로 대응. 1990년대 잃어버린 10년의 장기불황기에는 과잉설비, 과잉채무, 과잉인력 등 '세 가지 과잉' 해소에 주력. 2001년 IT버블 붕괴 전후에는 반도체, LCD업계 통폐합 등이 본격화. 1999년 DRAM의 엘피다(NEC +히타치), 2002년 시스템 LSI의 르네사스(히타치 +미쓰비시) 등 업계 간 합종연횡이 진행
여러 구조조정 노력에도 불구하고 일본 전자업계는 장기 저성장에 봉착. 세계 전자기업 3,351개사의 1997∼2006년간 연평균 매출성장률을 국가별로 비교한 결과 일본 전자기업들의 성장 정체가 뚜렷. 동기간 대만, 한국 전자기업들의 연평균 매출성장률은 일본 전자기업의5배 이상을 기록. 세계 상위 전자기업 순위에서도 일본기업들의 하락세가 두드러짐. 소니, 히타치, 마쓰시타 등의 연평균 매출성장률은 3%대, 평균 순이익률은 2%대 전후에 불과해 삼성전자 등과 큰 격차. 세계 100대 전자기업 내 일본기업 수는 1997년 37개사에서 2006년 27개사로 축소
2. 일본 전자업계의 구조적 문제
① 생산성 악화
전자산업의 디지털화가 본격화된 1990년대 중반 이후 일본 전자기업들의 노동생산성은 오히려 악화. 2007년 일본 9대 전자기업의 노동생산성은 1996년 대비 8% 정도 감소. 1980년대 후반 이후 '잃어버린 10년'과 IT버블 붕괴를 거치면서 생산성 개선이 전혀 이뤄지지 못한 것. 반면 삼성전자, LG전자 등 한국기업의 노동생산성은 3.2배 개선. 외환위기를 겪으면서 인력 감축, 사업 재편 등 강도 높은 구조조정을 추진했던 결과
1990년대 중반 이후 한국기업의 1인당매출, 영업이익 등이 급격히 성장하면서 일본을 추월. 2007년 일본 9대 전자기업의 평균 매출은 1996년 대비 28%, 영업이익은 32%, 종업원 수는 7% 증가. 반면, 동기간 삼성전자는 종업원 수가 43% 증가했지만, 매출은 5배, 영업이익은 6.5배로 대폭 증가
LG전자도 2002년 이후 종업원 수는 1.2배 증가하였지만, 영업이익은3.1배, 매출은 2.4배 증가. 이처럼 양국 기업 간 생산성 개선 정도의 차이가 커지면서, 1인당 매출액, 1인당 영업이익 면에서 한국기업들이 더 우수한 것으로 분석
일본기업 중에서는 샤프, 미쓰비시 등의 생산성이 상대적으로 개선된 반면, 산요는 생산성이 절반 이하 수준으로 악화. 샤프는 주력 제품인 LCD 패널 시장이 성장하면서 매출 1.9배, 영업이익3배로 9대 기업 평균을 뛰어넘는 매출과 수익 성장을 기록. 미쓰비시 전기는 매출이 8.7% 증가해 9대 기업 평균에 크게 못 미치지만, 적자사업 철수 등을 통해 영업이익은 5.2배로 대폭 증가. 파나소닉도 1990년대 후반 생산성이 크게 악화되었었지만 구조조정을 통해 최근에는 급격히 개선되는 추세. 2000년 전후를 기준으로 할 경우 생산성이 2배 이상 개선. 생산성 하락폭이 큰 산요, NEC 등은 반도체사업의 성장 정체가 가장 큰요인으로 분석. 1980년대 후반 세계 반도체 1, 2위를 유지했던 NEC의 2007년 매출과 영업이익은 1996년 대비 각각 7%, 15% 감소. 산요는 2004년 지진으로 인한 반도체 생산 중단 여파로 2년 연속 손실을 기록하는 등 경영위기에 빠지면서 결국 파나소닉에 합병
② 백화점식 사업 구조
일본기업들은 한 번 시작한 사업은 적자를 보더라도 버리지 못해 결국 사업구조가 백화점식으로 귀결. 지금까지 일본 전자업계는 수차례의 구조개혁을 진행해왔지만, 적자사업철수 등 사업구조에 대한 개혁은 미흡. 파이오니아는 1980년에 출시되어 1990년대에 이미 DVD에 밀려 경쟁력을 상실한 레이저디스크 플레이어 생산을 2009년 3월에야 중단. 파나소닉은 전자제품 외에 용접기, 이발기구 등 수백 종의 제품을 생산. 따라서 투자재원이 분산될 수밖에 없고, 이는 사업 전반에 걸쳐 경쟁력 약화를 초래. 도시바, 엘피다, 르네사스테크놀로지 등 일본 주요 반도체 3사의 2008년 설비투자 규모는 총 5,470억 엔으로 인텔 1개사와 비슷한 수준
백화점식 사업구조로 인해 일본기업들은 시장점유율이 적은 제품들을 다수 생산하는 사업형태가 일반화- 예를 들어 도시바는 PC, 반도체, 디지털TV 등 3대 품목이 전체 매출의 25%를 차지하는 주력 제품이지만 세계 시장 점유율은 전부 10% 미만. 반면 대표적인 구미 전자기업들은 특정 분야에 전문화된 기업으로, 세계시장에서 높은 시장점유율을 구가하는 사업형태를 보유. 인텔은 CPU에 주력하여 마이크로컴포넌트와 로직IC 시장의 25% 정도를 차지하고 있으며, 노키아의 휴대폰시장 점유율은 40%에 육박. 한편 한국의 주요 전자기업들은 몇 개 특정 제품에 주력하여 세계 수준의 시장점유율을 확보하는 "전문화된 다각화" 전략을 추구. 삼성전자는 매출의 70% 이상을 차지하는 메모리, LCD, 디지털TV, 휴대폰 등 4대 주력 품목에서 세계 1, 2위를 유지
그러나 2000년대 이후 일본 전자기업들의 위기의식이 심화되면서 사업구조 재편 노력이 보다 적극적으로 전개. 동종기업과의 중복사업 통합 등을 위해 일본의 주요 전자업체가 2000년이후 실시한 M&A는 약 40건에 달함. 생존 및 경쟁력 확대를 위해 국경을 넘어선 협력과 인수도 불사. 소니 에릭슨 설립(2001), 히타치의 IBM HDD사업 인수(2002), 도시바의 웨스팅하우스 인수(2006) 등. 강력한 CEO의 부임도 전례 없는 구조조정을 촉진. 파나소닉은 2000년 나카무라 쿠니오 CEO 취임 이래 사업부제를 해체하고 14개 사업 도메인 체제를 도입하는 등 '대수술'을 단행. 도시바도 2005년 니시다 CEO 취임 이래 반도체 및 원자력 사업을 축으로 한 '脫종합가전화'를 추진
③ 산업 패러다임에 대응 미흡
일본 전자기업들은 과거 성공한 아날로그 시대의 기술·제품에 안주해 차세대 제품 전환에 대한 대응이 미비. 소니는 1990년대 후반 트리니트론 방식의 브라운관 TV '베가(Wega)'의 성공에 안주해 평판TV 시대의 도래에 뒤늦게 대응. 일찍부터 LCD TV를 생산했으나, 1996년에 LCD TV 제조를 중지하고, 새로운 브라운관 공장을 추가 설립. 브라운관 TV 이후 OLED TV 시대가 올 것이라고 예측했으나, 예상과 달리 LCD TV가 주류가 되면서 소니의 TV사업 주도권도 약화
기술에 대한 지나친 자부심 때문에 소비자의 니즈를 경시. 일본 전자기업들은 시장에서 잘 팔리는 제품보다는 기술적으로 우수한제품 개발에 더 주력. 노키아는 고가와 저가 시장을 양면 공략하여 점유율을 높인 반면, 기술중심주의가 강한 일본 전자기업들은 저가시장을 무시하는 경향
전자시장이 수평분업 모델로 빠르게 전환되는 가운데 전통적인 수직통합형 사업모델을 고수. 과거 아날로그 시대에는 기술 진화가 늦고, 핵심 부품이 완제품의 경쟁력을 좌우했으므로 수직통합형 모델이 주요한 전략이었음. 파나소닉은 자사부품 내재화율이 DSC 50%, 평판TV 60%, 블루레이 레코더가 70%에 이를 정도로 수직통합 모델을 고수. 그러나 디지털 제품 시대로 접어들면서 PC에 이어 TV, 휴대폰 등도 수평분업화로 빠르게 전환. 2009년 LCD TV의 40%가 제조전문업체에서 생산될 전망. 일본 전자업계는 수평분업 모델로의 전환도 늦었고, 수직통합 및 수평분업 모델의 장점을 살리지 못하는 어중간한 사업모델을 영위. 수직통합을 고수할 경우 규모의 경쟁력이 뒷받침 되어야 하며, 수평분업으로 이행 시 상품개발, 브랜드, 판매 등에서의 강점이 필요
④ 제품력의 우위상실
과거 일본업체가 주도했던 품목에서도 한국기업이 잇달아 추월. 메모리 반도체는 1990년대 전략적 투자를 미룬 결과 한국기업에게 역전되었고, TV도 평판(Flat Panel) 시장에 대한 대응 미흡으로 2006년부터 선두 자리를 내줌
특히 규모가 큰 성장시장에서 일본 전자업체의 주도권이 크게 약화. 1990년대 중반 이후 전자산업 성장을 주도했던 휴대폰, 평판TV, LCD등에서 일본기업이 부진. 8개 주요 전자품목에서 일본기업이 1위를 차지하는 품목은 디지털 카메라, 캠코더 등 시장 규모가 작은 소수 품목에 국한
품질 등 질적 평가에서도 일본제품의 위상이 크게 약화. 세계 TV의 경연장인 미국시장에서의 TV 품질 평가 및 소비자 선호도조사에서 삼성전자가 일본업체보다 더 좋은 평가를 받음. 美소비자협회가 발간하는 Consumer Report 최신호(2009.3)에서 삼성전자가 평판TV 품질평가 6개 부문에서 1위를 기록한 반면 소니, 도시바 등은 1위에 선정된 제품이 없음. 美시장조사 기관 TFC info의 LCD TV 브랜드 선호도 조사 결과 "100달러를 더 주고도 삼성 LCD TV를 사겠다"는 응답이 82%에 달함 (뒤를 이어 소니 67%, 샤프 63% 등) 2008년 InterBrand의 글로벌 브랜드 순위에서도 삼성이 21위인 반면 소니는 25위, 파나소닉은 78위에 랭크
일본 전자업체의 '국내 시장 위주' 체질 역시 제품이 글로벌 경쟁력을 보유하기 위한 변신을 저해. 일본은 1억 3천만 명의 내수시장을 보유하고 있어 기업들은 독자적인 표준이나 국내시장 특화 제품에 주력하는 경향. 세계에서 가장 눈이 높은 소비자가 있는 일본 시장에서 경쟁력을 높이면 세계시장에서도 통할 것이라는 믿음을 보유. 그 결과 일본 시장에서는 절대적인 경쟁력을 보유하고 있으나 세계 시장에서는 입지가 적은 분야가 다수. 13억 대 규모의 세계 휴대폰 시장에서 소니에릭슨(4위)을 제외하고 일본 업체들의 세계시장 점유율은 미미한 수준
Ⅲ. 한국업계에 주는 시사
전략적 구조조정의 중요성
일본기업들이 다시 위기에 봉착한 것은 과거 수차례 단행된 구조조정이 근본적인 체질개선으로 이어지지 못했기 때문임. 구조조정이 비용절감 등 단순하고 소극적인 조치에 그치거나, 경기가 회복되면 추진력을 상실하는 경우가 다반사. 성장 분야에 대한 '선택과 집중' 등 전략적인 구조재편이 미흡. 도시바는 1995년 매출 5.1조 엔을 기록한 이후 10년 동안 매출이 5조엔대에서 정체될 정도로 성장 견인 사업이 부재
구조조정은 전략적이고 과감하게 추진할 필요. 경쟁력 없는 非주력사업은 상시적으로 구조조정을 실시. IBM은 2002년 하드디스크 부문을 히타치에, 2004년 PC 부문을 레노버에 매각하는 등 非핵심사업을 지속적으로 매각. 성장분야는 경영역량을 전략적으로 집중하여 글로벌 수준으로 육성. 필립스는 조명사업을 강화하기 위해 2005년 이후 38억 유로를 투자하여 8개 전문기업을 인수
향후 본격적인 大경쟁(Mega-Competition)에 대비
비록 위기에 직면해 있지만, 향후 일본 전자기업들은 더욱 강화된 경쟁력으로 경쟁 전면에 복귀할 전망- 기술력, 제품력, 브랜드력 등 일본기업들의 기초체력은 여전히 탄탄. 닌텐도처럼 잠재력 있는 기업 후보群이 많고, 소재·부품 등 기반산업의경쟁력도 세계 최고. 현재 위기를 기회 삼아 과거와 다른 강력한 구조조정으로 슬림화되고 스피드 있는 기업체질로 환골탈태할 것으로 예상. 미증유의 위기상황으로 성역 없는 구조조정 추진이 가능. 파나소닉, 소니, 샤프 등이 2008년 결산에 대규모 구조조정 비용을 계상하고 있는 것은 현재의 위기를 활용하는 측면이 강함. 구조조정 이후 공세적인 전략으로 전환 가능성. 반도체, LCD 분야에서는 이미 도시바, 샤프 등이 선제적이고 과감한 투자 패턴을 보이고 있음
전자산업의 글로벌 재편이 진행되면서 본격적인 경쟁은 지금부터 시작. 사업 분야별로, 국가별로 경쟁력 있는 상위기업 1~2개로 업계가 재편되고 있어 향후 진검승부와 같은 경쟁이 전개. 한국기업에 대항하기 위한 국가 간 연합 혹은 협력이 본격화. 메모리 분야는 이미 對한국 연합이 가시화되고 있고, LCD 분야도 일본과 중국 간 협력 확대 예상. ‘일본-고가제품, 중국(대만 포함)-저가제품’ 혹은 ‘일본-R&D·부품, 중국-조립·생산’과 같이 중국·일본·대만 3국 간 분업체계가 구축. 각국 정부까지 개입하는 동아시아 4개국 간 大경쟁(Mega-Competition)이 본격화. 전자산업은 국가경제에서 차지하는 비중, 他산업으로의 기술파급 효과등을 고려할 때 동아시아 4개국에게는 대단히 중요한 전략산업
전열 재정비 및 경쟁력 강화에 더욱 박차
글로벌 경기불황 속에서도 한국 전자기업들은 선전. 일본기업들에 비해 2008년 경영실적이 상대적으로 양호. 일본 9대 기업들의 매출은 감소한 반면 삼성전자, LG전자 등의 매출은큰 폭으로 증가하였으며, 영업이익도 상대적으로 높은 편. 시장점유율 면에서도 일본기업들은 정체 혹은 하락세인 반면 한국기업들은 상승세. 2008년 4/4분기 세계 TV시장 순위 및 전년 동기 점유율 변화 : 1위삼성전자 3.4%p, 2위 소니 0.1%p, 3위 LG전자 2.1%p, 4위 파나소닉0.3%p
현재의 상승세를 유지하고 미래 大경쟁에 대비하기 위해 전열을 재정비하고 경쟁력 강화에 더욱 박차를 가할 시점. 일본기업들이 투자를 억제하는 동안 R&D, 마케팅 등에서 투자를 확대한다면 앞선 분야는 격차 확대, 뒤처진 분야는 역전도 가능. 1987년 메모리 기업 순위 9위였던 삼성전자는 1988~1991년 사이 도시바의 2.3배에 달하는 투자를 단행한 결과 1993년 메모리 1위로 부상. 태양광, LED, 자동차용 전자부품 등 차세대 분야에 대해 선제적으로 투자. 한국 휴대폰산업의 성공은 1989년부터 7년간 996억 원의 연구개발비와1,000여 명의 연구원을 투입했던 과감한 선행투자가 있었기에 가능. 필요할 경우 해외 우량기업에 대한 기업인수도 적극 검토
지금까지의 성과나 성공방식을 넘는 새로운 전략과 방향 설정도 필요. 지난 수년간 한국기업에 대한 다각도의 벤치마킹, 전략분석 등이 활발해지면서 한국기업만의 전략적 차별성은 희석되고 있음. 과감한 투자, 신속한 의사결정과 같은 장점을 이제는 외국기업들도 체화. 현재의 성과에 자만하지 말고, 일본이 아날로그 시대의 성공방식에 안주하면서 겪었던 위기를 교훈으로 삼을 필요. 역설적으로 현재 경제위기는 사업방법이나 전략을 새롭게 모색할 수 있는 절호의 기회
산업생태계 및 시스템 경쟁력을 제고해 한국 전자산업의 체질을 강화. 국가 간 경쟁양상에 대응하기 위해 산업생태계를 더욱 강건화. 대기업과 중소기업 간 상생을 강화하고, 취약한 부품, 장비 분야의 경쟁력 제고를 위해 업계 공동이 협력. 정부도 차세대 R&D 투자 확대를 통해 원천기술 확보를 지원. 핵심기술, 브랜드, 디자인 등 차별화된 경쟁력을 배양해 산업의 ‘글로벌프런티어’를 추구
보도자료 출처 : 삼성경제연구소
뉴스와이어
