불황기 지속성장 기업 3選: 월마트, IBM, 맥도날드
1. 불황기 지속성장 기업
2008년 하반기 이후 경영환경의 급속한 악화로 글로벌 일류기업들마저 저조한 경영실적을 시현. 2008년 4/4분기 美S&P 500 기업의 이익이 전년동기 대비 35.2% 감소. 브랜드, 품질, 시장지배력 측면에서 '절대 강자'를 자처하던 다수의 글로벌기업도 생사여부가 불투명할 정도
그럼에도 월마트, IBM, 맥도날드 등 3個社는 과거의 위기극복 경험을 바탕으로 최근의 불황 속에서도 지속 성장할 것이라는 것이 衆評. 시장평가도 긍정적이어서 2008년 하반기 S&P 기업지수가 50% 하락한것에 비해 월마트(5%), IBM(△10%), 맥도날드(14%)는 선방
2. 지속성장 기업 사례분석
① 월마트
위기 발생(2007년) : 양적 성장이 한계에 봉착
창립 45년이 되던 2007년 성장 정체와 수익성 저하의 경영위기에 직면. 2007년 1∼9월 점포당 매출증가율은 1.3%로 경쟁업체인 타깃(4.6%),코스트코(6.0%) 등에 훨씬 뒤 처지는 등 고전. 주가도 CEO 리 스콧이 취임한 2000년부터 2006년까지 약 29% 하락해 同기간 타깃(+72%), 크로거(+28%), 월그린(+66%) 등 경쟁사 주가가 지속적으로 상승한 것과는 대조적. "창립 45주년을 맞은 월마트가「중년의 위기」를 맞고 있음
과거 성공방정식이었던 '低價전략'에 집착해 소비자들의 니즈 변화를 외면했던 것이 실패의 근본원인. 소비자들이 가격보다는 품질, 다양한 선택, 새로움, 특화된 서비스 등을 보다 중시하는 쪽으로 변화. "무조건 싼 가격을 선호했던 고객들이 가치를 중시하기 시작하면서 월마트에 위기상황이 도래". 低價전략을 지키기 위해 공급업체에게 과도한 가격인하를 요구하면서 反월마트 정서마저 고조. 2006년 美식품회사 크래프트는 월마트의 단가인하 압력을 못 이겨결국 39개 공장 폐쇄와 13,500명 감원을 발표
위기극복 전략 : '質경영'으로 성장의 벽 돌파
소비자의 취향을 치밀하게 파악하는 한편 고객가치를 제고하는 방향으로 사업전략을 전면적으로 재검토. 고급 브랜드인「조지」,「메트로 7」등 멋진 라이프스타일과 즐거운 소비를 강조하는 제품群을 전면에 배치하고, 남미계, 아시아계 등 지역별로 차별화된 매장 콘셉트를 채택. 아울러 유명 스타를 광고모델로 기용하는 등 소비자의 세련된 감성과 취향을 자극하며 「월마트 = 싸구려」라는 이미지를 탈피
그 결과 2007년 하반기부터 타깃 등 경쟁사보다 높은 성장을 기록하며 위기극복에 성공했음을 입증
비판적인 여론에 대해 無대응으로 일관하던 기존의 홍보방식을 탈피해 여론 친화적 기업으로 변신한 것도 주효. 월마트 本社가 위치한 아칸소州출신 클린턴 前美대통령에게 조언을 구하고, 非우호적인 사업가들을 초청해 그들의 의견을 청취하는 등 다양한 의사소통 채널을 구축. 창사 이래 처음으로 홍보대행사에 의뢰해 소식지「Walmart Fact」를발간하는 등 기업이미지를 제고하기 위한 투자에도 적극적. "우리 일만 잘한다고 해서 세상이 우리를 내버려 두지 않는다는 것을 깨달았음"(리 스콧, 월마트 CEO)
최근 불황에의 대응 : 선제적인 전략 구사로 성장세 지속
위기를 거치면서 더욱 강력해진 기업체질을 바탕으로 성장세를 유지. 불황이 본격화되기 이전인 2007년 하반기부터 '경제적으로 어려워진 소비자들이 보다 값싼 물건을 찾아 월마트로 몰릴 것'이라 예측하고 대응책 마련에 전력투구. "다가올 혹한기를 기회로 삼기 위해서 全사업부문을 점검하는 중" (리 스콧, 2007년 8월 IR 설명회장에서). 일반 상품에 비해 10∼40% 저렴한 PB 상품 비중을 늘리고, 즉석식품, 신선한 청과를 주로 취급하는 소형매장을 전국적으로 확산시키는 등 공격적인 전략을 준비. 선제적 대응의 결과, 2009년 2월 美유통업체의 점포당 매출이 0.1%감소하는데 반해, 월마트는 매출이 5.1% 증가하는 탁월한 경영성과를 달성
② IBM
위기 발생(2002년): IT서비스사업의 성장성 저하
주력사업인 IT서비스사업이 점차 범용化(Commoditization)되어 가면서 성장 잠재력이 훼손. 과거 1990년대 중반에도 IT 환경변화에 신속히 대응하지 못한 탓에 경영위기를 맞았으나, IT서비스기업으로의 변신을 통해 재기에 성공. 그러나 新성장동력이던 IT서비스사업마저도 印度기업의 급부상으로 부가가치가 급락. 결국 2002년에는 IBM 매출의 절반 이상을 차지하던 IT서비스사업의 매출성장률이 3% 선까지 추락하는 등 위기상황이 재차 도래
위기극복 전략 : 비즈니스모델, 기술체계의 혁신을 추구
2003년 IT업계로서는 최초로「On-demand」비즈니스모델을 제안함으로써 범용화되어 가던 IT서비스사업을 高부가가치사업으로 再포지셔닝. 家庭의 수도, 전기처럼 IT자원 사용량에 따라 요금을 내는 사업방식인「On-demand」비즈니스모델을 제시해 고객들의 높은 호응을 확보. 新비즈니스모델에 적합한 작고 유연한 고객밀착형 조직을 구축하기 위해 유럽 本社를 폐쇄하고, 핵심인력을 현장으로 전진 배치하는 등 대대적인 구조조정을 실시. 2003년 P&G 등 핵심고객을 경쟁사로부터 다시 탈환하고 잠재고객을 다수 발굴하면서 위기상황 이전의 성장률을 회복
고객, 협력사는 물론 경쟁사와도 적극 협력하는 '개방형 R&D'를 통해서 시장규모를 키우는 한편 기술의 범용화를 지연시키려 노력. '개방형 R&D'는 폭넓은 협력 네트워크를 구축하여 新기술의 표준화를 선도하고, 혁신상품 시장에서 주도권을 장악하겠다는 전략을 내포. 1980년대 PC 기술을 공개하여 다수의 우군을 확보함으로써 애플의 기술적 우위를 무력화시키고 사업주도권을 확보한 경험에 근거. 新기술을 업계 표준으로 인정받으면 자사가 보유한 핵심기술을 활용해 다양한 사업기회를 창출하는 한편, 일부 응용기술만 공개함으로써 기술의 범용화를 최대한 지연시킬 수 있음
최근 불황에의 대응 : 과감한 공격경영으로 시장장악력 극대화
최근 불황을 맞아 기업들이 비용절감을 목적으로 한 IT 아웃소싱을 적극추진하면서 IBM에게는 우호적인 경영환경이 조성. '불황기에는 IT 비용을 줄일 것' 이라는 통념에도 불구하고, 실제로는 관련 기능을 과감하게 아웃소싱하기 때문에 IT 비용은 오히려 증가. IT 버블기(2001∼2003년)에도 대기업의 IT 비용은 연평균 12% 급증- 산업內/間구조조정으로 M&A 등이 활발해지면서 IT 통합서비스 수요도 급증할 것으로 전망
급성장할 IT서비스 시장을 장악하고, 경쟁업체와의 격차를 늘리기 위해공격적인 전략을 전개. "지금은 과거의 영광을 수성할 시점이 아니라, 미래 지향적으로 사업을 확장해야 할 시기"(팔미사노 CEO, 2009년 1월 本社임원회의에서). 경쟁사인 선마이크로시스템 인수를 추진하는 등 경영위기를 겪고 있는 기업의 인수·합병을 통한 '몸집 불리기'를 추진하는 중. 선마이크로시스템 인수에 성공할 경우 기업용 하드웨어 시장에서 42%의 시장점유율을 확보해, 2위인 HP를 10%p 이상 따돌릴 수 있음. 기존 중국, 인도 이외에 인도네시아, 베트남, 멕시코 등 16개 지역을 핵심시장으로 추가 설정하고 本社핵심인력을 전진 배치. 가능한 現採人을 중용했던 기존 IBM의 조직문화에 비추어 볼 때, 本社핵심인력의 신흥시장 파견은 파격적인 조치라는 평가
③ 맥도날드
위기 발생(2002년): 웰빙 트렌드로 성장성 둔화
2000년 이후 불어 닥친 웰빙 트렌드와 외식시장의 포화로 패스트푸드업계의 절대강자인 맥도날드의 경영실적이 2002년 4/4분기 적자를 기록(1955년 창립 이래 최초). 패스트푸드 산업 전체의 연평균성장률도 20%에서 5%로 하락(침체국면)
특히 맥도날드의 경우 '미국 자본주의의 폐해'를 상징하는 기업으로 인식되면서 反맥도날드 정서가 고조. 영국, 프랑스 등에서는 시민단체가 중심이 되어「UN 식량의 날」인10월 16일을「Anti McDonald's Day」로 정해 놓고 대규모 폭력시위를 벌일 정도
위기극복 전략 : 과감한 경영혁신과 신제품 발굴
2003년 매장 신설로 덩치를 키우던 기존 전략을 폐기하고 양질의 음식과 서비스를 통해 '내실있는 성장'을 지향하는「Plan to Win」을 천명. "지금까지 맥도날드는 業의 개념을 부동산業이라고 생각한 나머지 업무시간의 80% 이상을 부동산에 투입했기 때문에 고객을 제대로 볼 여유가 없었음" (짐 스키너, 맥도날드 CEO). 임원평가에서 가장 비중이 컸던 '신규 매장 개설' 항목을 삭제하고, 고객만족도에 최고의 가중치를 부여하는 등 고객중심의 경영체계를 全업무영역에 도입. 2006년 美고객만족지수(ACSI)에서 패스트푸드산업 부문 2위로 상승(← 2002년 6위). 또한 글로벌 지역본부의 50%를 폐쇄하고 수퍼마켓, 호텔 등 非관련사업을 매각하는 등 대대적인 사업 구조조정도 병행
2003년 CEO 직속으로 '요리혁신팀'을 조직하여 신상품 개발의 돌파구를 마련. 각 사업부 중심의 개발체제 하에서는 단기성과에 매달려 회사 전체의성장을 견인할 대형상품을 개발하기 어려운 구조라는 것을 간파. 요리혁신팀은 단 60초 이내에 완성해야 하는 패스트푸드의 특성을 고려하여 1,800여 가지의 요리를 직접 실험. 스낵랩, 맥카페 등 빅 히트상품을 연이어 출시하며 점포당 매출액을 평균 8.2% 증가시키는 효과를 창출. 닭고기를 밀전병으로 싼 스낵랩의 경우 식사 대용으로만 간주되던 패스트푸드에 대한 고정관념을 타파하고 웰빙型간식시장을 창조. 고급 원두로 추출하는 맥카페는 스타벅스에 버금가는 인기를 끌며 패스트푸드로부터 이탈하던 여성고객들을 再유인하는데 성공
선제적인 대응, 재료의 현지구매 등 현지밀착형 경영으로 맥도날드에非우호적이던 소비자들을 포용. 현지정부의 규제가 발효하기 전 포장지에 영양분 함량표를 그림으로 자세히 표시하고, 모든 조리에서 트랜스 지방을 퇴출했던 것이 그 예. 직영점의 비중을 40%에서 15%로 줄이고, 모든 식품재료는 현지에서 구매하기로 결정하면서 자국 외식산업의 몰락을 염려하는 현지인들의 우려를 대폭 완화
최근 불황에의 대응 : 저가격·고품질의 실속제품으로 성장세 구가
최근 불황기에도 신제품 출시와 공격적인 가격정책으로 지속성장을 유지. 불황으로 인한 소비자들의 절약심리를 간파해 저렴한 가격으로 뛰어난 가치를 제공하는 실속 저녁세트 등 신제품을 연이어 출시. 日本맥도날드는 2008년 '100엔 햄버거'의 히트로 순이익 123억엔을 달성(전년대비 58.5% 증가). 과거 유례를 찾기 힘든 불황 속에서 글로벌 매출액은 2008년 4/4분기전년동기 대비 3.3% 증가한 55억 7000만달러를 기록했으며, 영업이익도11% 늘어난 15억달러로 안정적인 성장과 수익을 구가
3. 시사점
불황에도 불구하고 지속적으로 성장하는 글로벌 초일류 기업의 共通點은 위기를 기회로 전환시키는 혁신력, 경쟁력, 리더십. 혁신력은 과거의 제품, 사업을 전혀 새로운 시각에서 해석함으로써 성장의 한계를 돌파하는 역량- 경쟁력은 원가, 기술 등 경쟁사가 단기간에 모방할 수 없는 탁월한 수준의 경쟁우위 확보를 의미. 리더십은 혁신력과 경쟁력이「한방향」으로 결합 추진될 수 있도록 명확한 목표와 실행동기를 조직구성원에게 부여하는 행위
불황과 같은 위기상황은 사업구조를 개혁하고 新성장엔진을 발굴하는 절호의 기회가 될 수 있다는 점에 유념. 긴장감을 유지하면서 혁신을 추구할 경우, 위기극복은 물론 기존의한계를 뛰어넘는 도약까지도 가능. 월마트, IBM, 맥도날드는 위기를 극복하는 과정에 종전보다 훨씬 견실한 사업구조를 확보했다는 유사점을 보유. 단기적 재무성과에 얽매여 움츠리기보다는 공격적인 경영혁신을 통해 미래성장동력을 발굴한다는 戰略的思考를 견지
위기상황 극복에는 강력한 CEO 리더십과 우수인재들을 결집시킬 수 있는 기업문화가 필수적임을 명심할 필요. 非연속적 비즈니스모델 혁신, 혁신제품개발 등을 위해서는 탁월한 인재들로 구성된 조직을 갖추는 것이 전제조건. "지금 같은 불황이야말로 패기와 창의성으로 충만한 인재가 요구되는 시기" (사무엘 팔미사노, 2008.11월 포브스誌와의 인터뷰에서). CEO 리더십에 기반한 굳건한 기업문화가 형성되어 있을 때 인재들의 자발적인 헌신이 촉진
보도자료 출처 : 삼성경제연구소
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